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働き方改革を推進する効果的な広報のやり方とは?

最近よく耳にしている言葉として「ワークライフバランス」や「リモートワーク」、「テレワーク」といった「働き方改革」にひも付くワード があります。グローバル化が進み、働くスタイルだけではなく、雇用形態の変化や社内の公用語なども変化していることが多いのではないでしょうか?自社の新しい「働き方」をどのように推進していけばいいのかご紹介します。

働き方改革が推進されているわけ

日本の労働観を知る

日本ではもともと一生懸命働く事自体が美徳とされてきました。多くの企業の50代や60代の方が昭和でいう「企業戦士」に育てられ、その価値観がベースにある方が多いかと思います。一日の大半を会社で過ごし、終身雇用の名のもとに社員が全社最適で身を粉にしながら働く事こそが正義、そういう価値観ですね。

 

実際に1990年頃には三共製薬から発売されていた「リゲイン」のCMでは「24時間戦えますか?」というキャッチコピーが使われ、今では考えられないですが、そのコピーが大流行していたほどです。その為、長時間労働が当然となり、諸外国と比べても圧倒的に長い時間を労働に費やしていたのです。

 

法改正により働き方を変える

しかし、長時間労働のせいで労働生産性が低下したり、いたずらな長時間労働で心身を病み、自ら命を落とすケースもありました。そういった負の側面を改善すべく、労働基準法の改正が実施されたのです。

 

今まで強制力がなかった法律も罰則規定が明確になり、長時間労働に対する強烈な意識改革を求められています。コンプライアンスを守りつつも、今まで以上に成果を上げる方法を考える必要が出てきているのです。

 

時代の変化に伴い、会社も変わる時代必要

そもそも、働き方自体も多様化しています。派遣社員や契約社員といった雇用形態から、副業をしたりや個人のワークライフバランスを重視するという風に、キャリアビジョンも人それぞれになってきました。

働くスタイルが多様化する中、会社も新しい時代の経営を実行していく為の「改革」を起こす必要があるのです。

新しい仕組みを伝えるやり方と伝えるべき本当のターゲットとは?

新しい仕組みを伝える5つのフェーズを知ろう

新しい仕組みを伝える際に、いきなりすべてをきちんと理解してもらうのは至難の業です。正しく理解してもらうには、大きく5つのフェーズに分けて伝えることが重要です。

 

この5つのステップを意識して情報発信することで、新しい仕組みのスムーズな導入・浸透を図ります。

 

本当の読者ターゲットは会社の上層部

時代の変化に対応するための改革を行ううえで重要なのは、現在の管理職やマネジメント層からの理解です。新しい制度を浸透させようと奮闘する社員の後押しをできるのは、現場のマネジメントや管理職だけです。逆に言えば、マネジメントにどれだけ新しい制度への理解があるかが改革を進めるうえでの肝といえるでしょう。

 

現在の管理職が昔ながらの仕事観にとらわれていて、「本当にそんなことしないといけないの?」と思っているケースも少なくありません。広報がそんな彼らのパラダイムをいかに変えていけるかが、この働き方改革の中でも重要です。

 

認知のフェーズ:世の中の流れや同業他社の事例を紹介する

いきなり会社の変革を伝えるより、今世の中でどんなことが行われているのか、他社はどんなことをやっているのかを伝えることをおすすめします。なぜなら、急に自社での取り組みを取り上げても、それがなぜ重要か認識できていない可能性があるからです。

 

まずは世の中でどういう活動が行われているか知ってもらい、自社でもその施策を実施したほうが良いという意識をつくってもらう事が重要です。世の中の流れや他社の実践例を踏まえることで、その必要性を認識してもらいます。

 

周知のフェーズ:自社の新施策やPJメンバーを見える化することで存在感をアップ

自社の中で誰がそのプロジェクトにコミットしているのか、どういう方向性でやっていくのかを打ち出します。具体的には

 

  • 新施策自体の紹介
  • プロジェクトメンバーの紹介
  • リーダーのコミットメントの明言

 

などです。今どんな舵取りをしているのか全社的に発表しておき、「会社としてこの施策をやっていくんだ!」と方針を示すことで、実際に実行する前に施策を受け止めてもらえる土壌を形成します。

 

実行のフェーズ:トップのコミットメントを明確に!

実際に自社で新しい施策を実行していく際には、トップのコミットメントが重要です。なぜならマネジメント層は年配の方が多く、反発(本当にそれは必要なの?という疑問)が発生する可能性があります。

 

結果として働き方改革が進まないといったケースが往々にしてあるため、トップがコミットして、マネジメント層に「本当に会社としてその方向に進んでいくんだ」と納得してもらうこと、改革の重要性への認識を改めてもらうことが必須です。

 

マネジメント層をメインターゲットとし、対談を有効利用する

働き方改革を実行するうえでの自分事化はマネジメント層にターゲットを置く事が重要です。実際に働き方改革でワークスタイルを変えるのは現場で活躍する社員のケースが多く、その施策の実行者の一日を取り上げる企画が多くなります。もちろんそれも重要ではありますが、その後押しをするのも、足枷となるのも、マネジメント層です。

 

その為、施策の前後を踏まえてマネジメント層がどう変わるべきなのかを取り上げる事が重要です。だからこそ、その施策の実行者とそのマネージャーが対談することは深い学びにつながります。

 

例えば、女性の働き方推進で、女性社員とそのマネージャーが対談することで「こう言ってくれたことが嬉しかった」「こうしてくれることでやりやすくなった」といった生の声を聞くことで、マネージャーに必要な立ち回りに対する気付きや深い理解が期待できます。

 

振り返りでさらに上質な変化を

実際にやってみると、うまくいったこととうまくいかなかったことが明確になります。取り組みの良かった点、うまくいかなかった点を広く共有し、実際にどれだけ次のアクションにつなげれるかが重要です。

 

通り一遍の働き方改革から、自社にとって本当に重要な取り組みへと昇華させるために、自社ならではの振り返りを行い、自分たちにとって最適なブラッシュアップをする機会を設定しましょう。例えば、各事業部がその取り組みに対して実際にどのような成果を出せたかといった座談会を開くなども有効です。

 

また、年配のマネジメント層に改革の重要性をいかに理解してもらうかも重要なため、繰り返しその重要性を訴えていくことが必要です。

まとめ

新規プロジェクトに逆風はつきものですが、本テーマはジェネレーションギャップが大きく、年配のマネジメント層が壁になることも少なくありません。そのプロジェクトが成功するかどうかは広報の立ち回り次第といっても過言ではありません。

後押しできるかどうかは、広報がキーとなるトップを巻き込み、年配のマネジメント層への理解をどれだけ促せるかがポイントになってくるため、広報が全社的にどれだけ巻き込んで展開できるかどうかが成功のカギとなるといえるでしょう。

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